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Qu’est-ce qui pourrait transformer votre organisation en 5 phases ?
Vous sentez que la motivation de vos collaborateurs
n’est plus de mise, vous êtes vous même débordé(e)
voire stressé(e). Vous êtes confrontés à une fusion
d’entreprises, de plusieurs départements, services ou équipes,
à la présence d’un nouveau concurrent. La stratégie
de votre société a évolué et le mot d’ordre
est réorganisation ou restructuration,
mais par quoi commencer ? Votre structure est soumise à un effet de croissance
inattendu et tout le monde est « au four et au moulin », …,
de multiples circonstances sont possibles et parfois cumulées : il
est temps de faire le point et transformer.
- Que faire ?
Une solution : le coaching d'organisation grâce à l'Investigation
Appréciative (IA). Les prestations de coaching d'organisation
permettent d’augmenter la performance économique des organisations
tout en améliorant la qualité des relations humaines et l'épanouissement
des collaborateurs.
En s’appuyant sur les valeurs humaines et les points
forts de l’organisation (talents, atouts, meilleures pratiques,
…), l’IA favorise le dialogue et l’enthousiasme de ses membres.
Grâce à une communication constructive, l’IA
permet de construire une vision commune et de mettre en œuvre les actions
concrètes pour y parvenir, en associant efficacité et pragmatisme
: l’organisation est transformée.
- Dans quels cas ?
“ La raison d'être
d'une organisation est de permettre à des gens ordinaires de
faire des choses extraordinaires.
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”
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| Peter Drucker |
Le coaching d'organisation peut être utilisé dans la planification
stratégique, la redéfinition de processus, le team building (coaching
d'équipe), la conduite du changement, la motivation des collaborateurs,
l’évolution de l’entreprise et/ou de ses entités,
l’évaluation des individus et des projets, etc.
- Pour qui ?
Toute organisation, Entreprise, Association, Groupe de personnes, …
qui est face à une nécessité de transformation,
de prise de recul, de redéfinition d’un avenir stimulant pour elle
(sa vision) et ses membres, et qui souhaite atteindre cette vision rapidement.
- Une approche originale et innovante
Comparons une démarche de coaching d'organisation à une démarche
classique de conseil -ou consulting- consistant à identifier les problèmes
et tenter de les résoudre :
| Conseil - Consulting
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Coaching d'Organisation |
| • Besoin exprimé relatif à un problème |
| • Analyses des causes du problème |
| • Analyses des solutions possibles |
| • Planification d’une action corrective
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| • Apprécie & valorise le meilleur
de Ce qui Est |
| • Donne une vision de Ce Qui Pourrait Être |
| • Permet un dialogue sur Ce Qui Devrait Être |
| • Amène la création de Ce Qui
Sera |
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| L’organisation est perçue comme un
problème à résoudre |
L’organisation est perçue
comme un réservoir de ressources, comme un mystère à
dévoiler |
| Vision du verre à moitié
vide :
recherche implicite pour éviter qu’il ne se vide |
Vision du verre à moitié
plein :
recherche explicite à le remplir |
| Démarche Frustrante et Défensive |
Approche Enthousiasmante et Constructive |
| Exemple : Résoudre un problème
de démotivation des collaborateurs et de turn-over important |
Exemple : Créer
une structure qui soit la source de la motivation des employés
et un modèle d’entreprise du XXI siècle. |
Le coaching d'organisation génère une transformation positive
dans la conduite du changement parce qu’il s’agit d’une approche
globale qui est basée sur ce qui marche dans l’organisation.
La transformation dans l’organisation (changements
individuel ou collectif) est plus rapide car se fait dès
le début de la démarche IA -lors de la phase initiale d’entretiens-,
alors que dans les autres démarches, les changements se font à
la fin de la démarche, c’est à dire quelques semaines ou
mois plus tard … ou jamais.
- Résultats :
- Alignement de la stratégie d’entreprise et des talents de
ses collaborateurs,
- Croissance de productivité, motivation et responsabilisation du personnel,
- Innovation, nouveaux projets imaginés en groupe, mobilisation des
collaborateurs,
- Prise en compte des demandes du terrain et échanges transparents
avec la hiérarchie,
- Transformation globale de la communication et des relations humaines,
- Fluidification des changements et mise en œuvre rapide des projets
…
- Une démarche en 5 phases (5 D)
| 1. Définition (Thème) |
Quel est le thème choisi pour l’Investigation
Appréciative ? |
| 2. Découverte (Interviews) |
Quels sont nos succès, meilleures pratiques,
talents, points forts ? |
| 3. Dream/Rêve (Vision) |
Quel futur voulons-nous créer sur la base des
points forts ? |
| 4. Design (Conception) |
Quelles propositions innovantes à créer
pour aller vers la vision ? |
| 5. Devenir (Futur) |
Définition et mise en place du plan d'actions. |
- Un exemple de mise en œuvre : Lafarge
NA
Pendant l’été 2002, Lafarge NA annonce la restructuration
de ses activités Nord Américaines. De nouvelles divisions
sont crées ainsi qu’une division née de la fusion
de plusieurs entités dans le Colorado. Dans cette division, il
y a un groupe de 24 managers seniors qui sont confrontés à
devoir travailler efficacement ensemble, pour fournir les directions
nécessaires aux employés pendant cette période
d’incertitude et de changement, tout en gérant leur propres
réactions aux impacts causés par les changements à
venir.
La démarche IA
Après la définition du thème et des objectifs,
des interviews en face-à-face sont conduits auprès de
chaque membre de l’équipe de management. A la suite de
la conduite des interviews, une session de deux jours est organisée
pour regrouper ensemble tous les membres de l’équipe de
management. Au travers d’un processus structuré -de facilitation
du dialogue, de partage d’expériences, de vision stratégique,
de mise en place d’objectifs, d’ajustement des rôles
de chacun et de plan d’actions- l’équipe obtient
une meilleure compréhension, un alignement et un engagement par
rapport à ce qu’ils souhaitent accomplir et comment ils
pensent travailler ensemble pour gérer cette division. Une session
complémentaire de suivi est organisée par la suite pour
évaluer les progrès accomplis et pour renforcer les meilleures
pratiques en complétant l’investigation et le partage d’expériences
positives.
Les résultats obtenus :
- Harmonisation des politiques tarifaires entre les divisions fusionnées,
- Clarification des rôles et responsabilités de chacun,
- Communication transparente, amélioration du feed-back des
employés,
- Rétablissement de la crédibilité du management
auprès des employés,
- Accroissement de la compréhension de l’objectif de
l’équipe (+ 56 %),
- Augmentation de la confiance entre les membres de l’équipe
(+ 47 %),
- Amélioration de l’engagement des personnes pour définir
comment gérer la division (+ 29 %),
- Lafarge NA a dégagé un bénéfice de 15%
à la hausse en 2002.
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