Evitez de penser que le monde fonctionne selon vos règles

Comprenez que vous aurez désormais à fonctionner différemment. Une fois compris votre propre mode de fonctionnement, cherchez à comprendre celui de vos nouveaux collaborateurs. Voyez comment ils travaillent et ce qui compte le plus pour eux. Ont-ils des règles implicites ou explicites ? Communiquent-ils de façon directe ou indirecte ? Sont-elles basées sur l’individualisme ou sur le sens de l’équipe ? Et n’oubliez pas qu’un projet multiculturel nécessite aussi l’intégration des différents participants à des cultures différentes des leurs.

L’intégration n’est pas automatique

En tant qu’informaticien, vous avez peut-être tendance à penser qu’elle suit un processus bien cadré. En réalité, vous devrez composer avec une part d’imprévisible. Aussi, au moins dans les débuts du projet, vous aurez intérêt à vous faire épauler par le soutien d’une personne, en interne ou en externe. Elle vous aidera dans ce processus d’intégration à voir ce qui fonctionne ou pas. Puis elle vous éclairera sur les motivations de vos interlocuteurs, à partir de leurs spécificités culturelles.

Pensez à la formation

Dans la mesure du possible, vous auriez tout intérêt à proposer des formations d’ordre culturel pour amener votre équipe de développeurs à travailler ensemble. Le but étant d’obtenir un réel partenariat où les différences deviennent un élément de consolidation. Avec une vision commune, vous pourrez vous mettre d’accord sur les délais. Dernière recommandation, retenez qu’une réunion internationale ne se mène pas comme une réunion nationale. Les blagues ou références habituelles ne fonctionnent plus à cette échelle. C’est à vous d’aller découvrir la culture des autres et de partager la vôtre sans l’imposer. •

Ne vous résignez pas

La création d’une DSI groupe peut susciter une nouvelle dynamique. Mais comme pour toute réorganisation ou acquisition, les changements attendus inquiètent. Cependant, pour vous, c’est l’occasion d’apporter votre contribution. Repérez donc quels systèmes d’information marchent vraiment bien dans votre filiale. Ou quels bénéfices métiers vous pouvez faire valoir. Cherchez davantage à entreprendre qu’à vous adapter. N’hésitez pas à travailler avec les DSI des autres filiales, vous trouverez certainement des intérêts à la fois sur les plans technique et métier. Ainsi, vous saurez remonter vos idées au niveau du groupe. Si vous ne le faites pas, d’autres le feront très certainement.

Evaluez ce que votre équipe et vous-même pouvez gagner à l’issue de cette réorganisation au lieu de vous focaliser sur ce que vous risquez de perdre. En effet, les différences entres les filiales peuvent être d’une grande richesse pour faire évoluer l’ensemble. Qu’elles soient d’ordre culturel, organisationnel, métier ou technique. Favorisez la communication réseau et inter filiale. Vous partagerez ainsi votre vision et vos savoir faire respectifs dans ces différents domaines. Construisez votre avenir avec les autres DSI de filiales..

Impliquez vous dans les décisions stratégiques de la DSI groupe et transformez les obstacles en opportunités. Jouez donc votre rôle de décideur responsable pour innover, créer d’autres façons de faire pour valoriser ce qui fonctionne bien. Ne l’oubliez pas, vous connaissez mieux que la DSI groupe les besoins des utilisateurs. Elle a besoin de vous. Enfin, si vraiment aucune communication constructive n’est possible, alors oui, quittez le groupe. •

Ce n’est pas à cause de son capitaine, qu’une équipe de foot, perd un match.

Je voudrais préciser que vous n’avez pas « réussi de très beaux projets », vous y avez « contribué ». Idem pour ce projet internet. Une équipe de foot, ne perd pas un match à cause de son capitaine. Assumez votre responsabilité, au même titre que chaque intervenant.
Etre responsable, c’est « savoir donner une réponse », sans s’attribuer les lauriers si les résultats sont là, ni se flageller s’ils n’y sont pas.

Comprenez les raisons de l’échec du projet. Provient-il des nouvelles technologies ? du peu de fiabilité des produits utilisés ? du manque d’expertise des ingénieurs de votre équipe ? d’un cahier des charges peu clair ? de délais irréalistes ? Les risques étaient-ils mesurés et gérés ? Chaque interlocuteur en interne et en externe était-il de bonne foi ? Avez-vous fait part des problèmes auxquels vous étiez confronté ? Avez-vous été entendu? Avez-vous compris ce qu’on attendait de vous ? Avez-vous vraiment écouté les autres ? Que pensez-vous des relations humaines au sein de votre équipe ? Ainsi, vous prendrez du recul.
A la fin de chaque projet, établissez un bilan avec votre équipe, des représentants de vos fournisseurs et de vos clients et mettez les cartes sur table. En cas de polémique, faites le officieusement en tête à tête ou par téléphone.

Listez ce qui a bien marché et ce qui a manqué. Car il s’agit aussi de reprendre confiance en partageant avec chacun des participants ce qu’ils ont vécus au cours du projet. Il existe tant de non dits ! Et on apprend beaucoup en se trompant ! N’oubliez pas que vous avez contribué à la réussite de projets pendant 20 ans. Alors pour vous et votre équipe, tous mes vÅ“ux pour le prochain et pensez, dès le début, au bilan ! •

Assurez-vous que chaque collaborateur puisse apporter sa pierre à l’édifice.

Un avenir trop flou ? Les membres de votre équipe craignent peut-être, hors l’aspect technique, un planning serré, un cahier des charges trop succinct. Ils ont peut-être peur que les relations avec la maîtrise d’ouvrage soient mal définies, ils n’ont peut-être pas bien cerné la stratégie de l’entreprise. C’est le signe qu’ils sont faces à un avenir trop flou. Ils peuvent aussi avoir quelques craintes à votre égard.

Arrêtez de croire que les dirigeants peuvent motiver leurs collaborateurs. Au mieux ils les stimulent ; au pire, ils les manipulent. La vraie motivation réside dans le sentiment de réaliser des choses importantes. Et il appartient à chacun de la développer. Vous ne pouvez pas changer les autres, mais le contexte et vous-même.

Donnez aux membres de votre équipe la liberté d’exprimer leurs soucis et leurs propositions. Faites-leur confiance. Leur expérience et l’intelligence du groupe sont génératrices d’idées. S’ils vous demandent de résoudre des problèmes en urgence, imaginez avec eux des scenarii de solutions. Informez votre hiérarchie, propositions à l’appui : formation, intervention d’un expert, demande de clarifications, travail en binôme, …. Assurez vous que chaque collaborateur puisse apporter sa pierre à l’édifice. Faites en sorte que plusieurs membres de l’équipe participent aux processus de décision. Au final vous entérinerez un choix. Certes, pas nécessairement le vôtre : une solution construite en interdépendance. Décidez puis passez à l’action. Votre comportement doit créer la cohésion d’équipe autour de la vision du projet (exprimée dans une terminologie orientée métier et non technique). Découvrez les points forts et les talents de vos collaborateurs. C’est la source de leur motivation.

Enfin, devant le défi de ce nouveau projet, votre enthousiasme cacherait-il des craintes ? Si c’est le cas, n’hésitez pas à le dire, tout en restant le leader que vous êtes. Ce « lâcher-prise » facilitera votre réussite. Valérie, n’essayez pas de réussir ce projet : réussissez le ! •