Ne vous résignez pas

La création d’une DSI groupe peut susciter une nouvelle dynamique. Mais comme pour toute réorganisation ou acquisition, les changements attendus inquiètent. Cependant, pour vous, c’est l’occasion d’apporter votre contribution. Repérez donc quels systèmes d’information marchent vraiment bien dans votre filiale. Ou quels bénéfices métiers vous pouvez faire valoir. Cherchez davantage à entreprendre qu’à vous adapter. N’hésitez pas à travailler avec les DSI des autres filiales, vous trouverez certainement des intérêts à la fois sur les plans technique et métier. Ainsi, vous saurez remonter vos idées au niveau du groupe. Si vous ne le faites pas, d’autres le feront très certainement.

Evaluez ce que votre équipe et vous-même pouvez gagner à l’issue de cette réorganisation au lieu de vous focaliser sur ce que vous risquez de perdre. En effet, les différences entres les filiales peuvent être d’une grande richesse pour faire évoluer l’ensemble. Qu’elles soient d’ordre culturel, organisationnel, métier ou technique. Favorisez la communication réseau et inter filiale. Vous partagerez ainsi votre vision et vos savoir faire respectifs dans ces différents domaines. Construisez votre avenir avec les autres DSI de filiales..

Impliquez vous dans les décisions stratégiques de la DSI groupe et transformez les obstacles en opportunités. Jouez donc votre rôle de décideur responsable pour innover, créer d’autres façons de faire pour valoriser ce qui fonctionne bien. Ne l’oubliez pas, vous connaissez mieux que la DSI groupe les besoins des utilisateurs. Elle a besoin de vous. Enfin, si vraiment aucune communication constructive n’est possible, alors oui, quittez le groupe. •

Demandez vous pourquoi vous en aviez besoin auparavant.

« En interne, on les appelle les Men in black, clé USB d’une main, portable de l’autre, Palm dans la poche intérieure du costume 3 pièces, ils ne font que répéter ce que je sais déjà, je ne les supporte plus », se plaint Jacques, DSI d’un grand groupe.
Le consulting a certes connu ses heures de gloire mais ne cessera d’être une grande valeur ajoutée pour l’entreprise. Encore faut-il collaborer avec les consultants, et non pas s’en servir ou les manipuler, sinon il y a toutes les chances qu’ils fassent de même.

Qu’attendez-vous d’eux, et que pouvez vous leur donner ? Les matières premières des consultants sont votre savoir-faire, les meilleures pratiques de vos concurrents capitalisées aux cours de leurs expériences passées et la veille technologique. Leur savoir-faire est d’en extraire la quintessence et de vous proposer des projets de transformation (de processus, de SI, …) adaptés à vos besoins et à vos objectifs. Essayez de formaliser ce que vous leur reprochez : une certaine arrogance, de l’incompétence, un savoir-faire obsolète, une prise de pouvoir chez vous trop forte …

Prenez du recul. Comprenez d’abord pourquoi vous avez eu besoin de consultants. Déterminez ce qu’ils vous ont apporté, ce qu’il manque ou ce qu’il y a en trop aujourd’hui ?
Projetez-vous dans le futur. Quels seraient les consultants, ou la nouvelle société de conseil qui ferait une réelle différence dans votre organisation ? Imaginez votre entreprise dans 10 ans, votre système d’information dans 5 ans, votre poste dans 2 ans. Quels sont les ressources et les projets nécessaires pour y parvenir ?

Que pouvez-vous, que devez-vous communiquer à ces consultants pour inventer un autre futur pour votre entreprise ? Que doivent-ils être capables de vous apporter ?
Déterminez votre priorité : la sécurité ou l’innovation, la consolidation de l’existant ou la prise de risques. Demandez-vous si vous pouvez-vous répondre à ces questions en interne ; et si vous recrutiez un conseiller à plein temps pour vous assister ; ou si, finalement, il ne serait pas préférable de « supporter » quelque temps un consultant qui vous aiderait à y voir plus clair ? Quelle que soit la solution adoptée, vous devez absolument exprimer clairement vos attentes. •

Assurez-vous que chaque collaborateur puisse apporter sa pierre à l’édifice.

Un avenir trop flou ? Les membres de votre équipe craignent peut-être, hors l’aspect technique, un planning serré, un cahier des charges trop succinct. Ils ont peut-être peur que les relations avec la maîtrise d’ouvrage soient mal définies, ils n’ont peut-être pas bien cerné la stratégie de l’entreprise. C’est le signe qu’ils sont faces à un avenir trop flou. Ils peuvent aussi avoir quelques craintes à votre égard.

Arrêtez de croire que les dirigeants peuvent motiver leurs collaborateurs. Au mieux ils les stimulent ; au pire, ils les manipulent. La vraie motivation réside dans le sentiment de réaliser des choses importantes. Et il appartient à chacun de la développer. Vous ne pouvez pas changer les autres, mais le contexte et vous-même.

Donnez aux membres de votre équipe la liberté d’exprimer leurs soucis et leurs propositions. Faites-leur confiance. Leur expérience et l’intelligence du groupe sont génératrices d’idées. S’ils vous demandent de résoudre des problèmes en urgence, imaginez avec eux des scenarii de solutions. Informez votre hiérarchie, propositions à l’appui : formation, intervention d’un expert, demande de clarifications, travail en binôme, …. Assurez vous que chaque collaborateur puisse apporter sa pierre à l’édifice. Faites en sorte que plusieurs membres de l’équipe participent aux processus de décision. Au final vous entérinerez un choix. Certes, pas nécessairement le vôtre : une solution construite en interdépendance. Décidez puis passez à l’action. Votre comportement doit créer la cohésion d’équipe autour de la vision du projet (exprimée dans une terminologie orientée métier et non technique). Découvrez les points forts et les talents de vos collaborateurs. C’est la source de leur motivation.

Enfin, devant le défi de ce nouveau projet, votre enthousiasme cacherait-il des craintes ? Si c’est le cas, n’hésitez pas à le dire, tout en restant le leader que vous êtes. Ce « lâcher-prise » facilitera votre réussite. Valérie, n’essayez pas de réussir ce projet : réussissez le ! •